Cap. IV del libro no escrito Grandes errores de las escuelas de negocios

Hace tiempo escuché al Director Financiero de una gran compañía una frase que incorporé desde entonces a mi repertorio particular: «diversificar riesgos no significa perder dinero en varios sitios». Me la apunté y no dejo de soltarla en reuniones cuando oigo a alguien plantear una inversión compleja y de dudoso éxito, cuando veo las incertidumbres que me provoca y «ese alguien» solo es capaz de justificar la rentabilidad de la misma como «un modo de diversificar el riesgo».

El concepto «diversificación de riesgos» se asociaba tradicionalmente al ahorro y a los distintos productos en los que invertir ese excedente. «No pongas todo en acciones de tal compañía, por si la cotización se va al garete», o «no lo metas todo en bonos de tal país, o en dólares, porque el ciclo económico se presenta complicado y puedes acabar perdiendo parte de tus ahorros».

En cierto modo, repartir los huevos en varias cestas, o los ahorros en varios productos financieros supone asumir un pequeño grado de ignorancia o nuestro desconocimiento/desconfianza del mercado: «reparto mi pasta en diez sitios, porque aunque sea por probabilidades acertaré en la mayoría». O bien: «sé que la voy a cagar en algún sitio, y que alguno de estos productos derivados posiblemente sea una estafa, pero… malo será que lo sean todos. Así que lo reparto entre una inversión inmobiliaria en Levante, o en acciones de esa promotora que tanto construye, esa caja de ahorros de más de cien años de vida, un derivado financiero del que no entiendo nada pero el tipo que lo cuenta parece un frikigenio brillante, esas acciones preferentes y un nuevo producto complejo basado en índices absurdos». Para eso, pon tu pasta en el casino. O vente al club de los amarrateguis.

Pero a mí realmente de lo que me interesaba hablar hoy es de la diversificación del riesgo desde el punto de vista de las compañías que con la crisis se han visto obligadas a cambiar su estrategia empresarial. Y no sé si por desconocimiento o porque «hay que hacer algo», se han volcado en salir al exterior. «Hay que internacionalizarse». En ocasiones, de cualquier manera, «porque tenemos una actividad muy concentrada en España y así diversificamos el riesgo en varias zonas geográficas». O porque nuestros competidores lo han hecho.

Si levantas la mano en esas reuniones y dices «sí, pero recuerda que ellos abrieron oficina en Perú hace seis años» o que «han tardado cuatro años en tener su primer contrato en Costa Rica», así que «yo no pondría nada en el plan estratégico en los próximos tres años».

– Ya está el aguafiestas. Hay que ponerlo porque hay que ponerlo, porque lo piden los accionistas, ¡que nos vamos a internacionalizar!, así que venga, pon 2 millones en 2017 y 3 en 2018. ¿Te parece mucho poner 5 en 2019?

– Bueno, ya puestos -contesto-, y con esas tasas de crecimiento previstas, pon 10. O mejor, 20. Pon que contratamos la reconstrucción de Haití o la retirada de escombros de Siria, que si es por poner, yo tengo mucha imaginación.

A veces tengo la sensación de que lo que realmente se pretende es justificar el sostenimiento de algunas estructuras en grandes empresas: oficinas centrales sobredimensionadas, salarios de jefes a los que se reconvierte en Directores de Internacional aunque no hablen ni papa de inglés, o departamentos de Ofertas que tienen que seguir dándole a la máquina de licitar con la misma dedicación que el churrero de la furgoneta de la esquina.

Es cierto que la licitación pública en España se ha ido al garete, con un desplome aproximado del 80% respecto a los niveles previos a la crisis, y ante esa situación las empresas pueden optar por ajustarse a esa realidad nacional, por ampliar su cartera de productos o servicios, o por salir al exterior. Pensando en una inversión a largo plazo,… o sin criterio, como están haciendo tantas. Porque el error no es «diversificar el riesgo», o «internacionalizarse», sino pretender que funcione a corto plazo cuando es una estrategia de muy largo plazo. Sembrar ahora, cambiar de sector, de actividad, invertir en varios países de los que además se desconoce la legislación, la fiscalidad, el modo de contratar (y los peajes que pagar), y pretender recoger los frutos en el corto plazo es el error. A veces se desconocen hasta las limitaciones para la repatriación de beneficios. ¿Dónde quedó el «zapatero, a tus zapatos»?

Pero la rueda sigue girando, algunos justifican sus puestos de trabajo porque están trabajando en una oferta para una acojoinstalación en Omán y a otros se les envía a abrir una oficina comercial en Colombia con la esperanza de que contrate «algo». Automáticamente se les reconvierte en country managers, y si la empresa matriz pone la suficiente pasta lo que pillan no son contratos sino enfermedades venéreas.

He tenido algunas experiencias profesionales que tacharía de «hilarantes» si no fuera porque derrochar dinero me cabrea tanto como si fuera mío. Ya digo de antemano que «no hay nada que un ingeniero no pueda hacer», como he oído decir más de una vez a destacados miembros de este colectivo (también oí a otro muy simpático que decía que «no hay nada que un ingeniero no sea capaz de estropear»). Así que recuerdo una vez que un concurso en un país de Oriente Medio se había repartido en 10 lotes megamillonarios. En plena fase de estudio del concurso tuvimos una reunión con esos intermediarios que siempre aparecen en estas ocasiones (todos son o conocen al primo del Rey, del emir o del primer ministro). Te dicen que el Rey tiene un millón de hermanos y primos y te lo crees porque los «enlaces comerciales» con acceso directo a un primo del sultán o del Rey proliferan como las setas en época de setas.

En un momento dado de la reunión, el intermediario preguntó:

– ¿A cuántos lotes pensáis presentaros?

– A todos -dijo con seguridad nuestro Director.

Al intermediario se le escapó una visible carcajada. Ninguna empresa, ni las alemanas o americanas más potentes, tenían recursos humanos ni financieros para presentarse a más de dos o con suerte tres lotes, pero allí estábamos nosotros, sin apenas experiencia internacional, poniendo nuestros huevos encima de la mesa y diciendo que íbamos a por todo. A nuestro Director le faltó decir «yo soy español, español, español, e ingeniero, ¡puedo con todo!»

En otras ocasiones me ha tocado analizar modelos financieros que no han tenido en cuenta «pequeños detalles» como el tipo de cambio en un contrato a 25 años en un país con una reserva débil y pagos fijos en euros todos los años. Recuerdo otro modelo de negocio cuyo principal ingreso estaba vinculado al precio de venta del petróleo y a mi pregunta:

– ¿Cómo habéis considerado el precio del barril? ¿Con futuros, o con opciones de compra? ¿Algún seguro?

– No, está puesto fijo.

– ¿Los diez años? ¿Sin variación?

– Sí, pero no te preocupes que nos hemos cubierto, está considerado a 75 dólares el barril.

¡Que no me preocupe, dice! Menos mal que el proyecto no salió adelante, porque de eso hace tres años y el barril de petróleo ni se ha acercado a esos precios. Es que «eres un aguafiestas, el modelo tiene una TIR del 22%». Pá ti, te la regalo, amigo ingeniero.

Con estos ejemplos pretendo contar que en ocasiones «no tenemos (me incluyo) ni pajolera idea» pero en las direcciones de las empresas quieren hacernos creer que podemos con todo. Que hoy podemos ser fabricantes de conos de helado en Valencia y mañana vendedores de palomitas en Rumanía. Que podemos desmontar el chiringuito de la noche a la mañana y abrirlo en la otra parte del mundo, siendo rentables desde el primer día. Y no es cierto.

La internacionalización de las empresas españolas parece que es un éxito, al menos para las que empezaron hace ocho o más años. Pero si os fijáis en las noticias, las cifras que aparecen son siempre de cartera o facturación, pocas veces de resultados. Y cuando aparecen resultados son problemáticos, muy negativos, como el canal de Panamá o el AVE a La Meca. Llevo años haciendo la misma pregunta a amigos y colegas de mi mismo gremio:

– Pero, ¿vosotros ganáis dinero fuera?

Respuestas típicas: «Bueno», «en algún país sí», «en la mayoría es un desastre», «en Mordor nos estafa el socio», «nuestro country manager de Minas Tirith se lo llevaba crudo y nos engañaba con las cifras», «en Hobbiton se gana mucho pero no nos dejan sacarlo del país».

Hace meses estuve en dos conferencias muy interesantes. La primera, sobre apoyo a las empresas españolas en la internacionalización y casos de éxito. La directora financiera de una empresa con filiales en 8 países confesó los años y años que les había llevado tener una situación medianamente estable y solvente en la mayoría de esos sitios. En otros habían abandonado con grandes pérdidas. Los pasos eran lentos, primero como socios minoritarios, luego con joint ventures, más tarde como sucursal en el país. Y casi siempre con comisionistas de por medio, y aprendizajes a base de batacazos.

La segunda conferencia era de Apple y en ella contaron un hecho que desconocía por completo, pero que era todo lo contrario a la diversificación de riesgo. Hace unos quince años Apple vendía 212 productos diferentes. La cotización bursátil estaba plana y Steve Jobs y los suyos decidieron dar un giro completo. Descartaron la mayoría de los productos y se concentraron en apenas cinco. Eso sí, tratarían de ser los mejores cinco productos del mercado, cada uno en lo suyo. La gráfica de la evolución de la compañía es brutal desde entonces. Y la historia de éxito continúa.

Todo el post de hoy es para decir que si sabemos hacer algo, y en ese algo somos punteros, y conocemos además nuestro mercado, los esfuerzos deben centrarse en mejorar nuestra eficiencia, en ser más competitivos para ser capaces de mantener o incrementar nuestra cuota de mercado. Pienso que eso será más útil que meterse en aventuras repletas de incertidumbres en países de los que desconoces el nombre de su capital, el idioma o si son una democracia.

Cap. I. La falacia del ebitda

Cap. II. El apalancamiento, ese engañoso eufemismo.

Cap. III. El jodido desapalancamiento.

Los futbolistas de élite no deberían ser ejemplo de nada, ni para nadie, y mucho menos para los niños. Sin embargo, por alguna inexplicable razón, todos los años por estas fechas y en prácticamente todas las empresas por las que he pasado, pienso en los comportamientos «futboleros» de algunos compañeros y jefes de la oficina. Vamos allá con ellos, que rulen y que alguno intente sacarme los colores por sacárselos yo a él:

Hacer un Neymar: consiste en volver uno o dos días más tarde de las vacaciones previstas y autorizadas, cual futbolista brasileño al que «se le ha complicado la vuelta». Reservado para grandes jefes.

– ¿Cuándo viene Mariano? Que me tiene que firmar unos papeles.
– Mañana -dice su secretaria, pasando unos evidentes apuros que hacen que se ruborice hasta extremos que te hacen pensar que se está asfixiando.

No preguntes dónde está porque a su secretaria se le aflojan los esfínteres y esa conversación solo puede acabar en drama. El problema viene cuando al día siguiente se repite un diálogo más propio de José Mota:

– ¿Pero no venía hoy?

– Hoy no, ¡ma-ña-na!

Ocurre que como es el jefe, al igual que Neymar es la estrellita, el resto no tiene más remedio que aguantarse. Tiene una frase hilarante, que es: «no, como a mí me queda un montón de días de vacaciones». ¡Ja, ja, ja,…! Aquí carcajadas, ¡yo quiero ese convenio!

El problema se agrava porque, al igual que Neymar publica en redes sociales las fotos y vídeos de sus últimas juergas en playas y discotecas, estos Neymar de oficina, en lugar de ser discretos, le cuentan a todo el mundo su esquí en Austria o su viaje a Punta Cana. Por alguna razón, «mi» Neymar ya no me enseña sus putas fotos.

Currarse un Cassano: Cassano era ese futbolista del Madrid poco profesional que estaba siempre en pésimas condiciones para la vuelta al trabajo. «Currarse un Cassano» lo practican esos compañeros que tardan un mes en recuperar el ritmo normal de trabajo tras las vacaciones de agosto o las de diciembre.

Es que esos «vicios malsanos» de acostumbrarse a trabajar media jornada (porque en diciembre también hacen «jornada de verano» by the face) y luego tener que currar el día completo se les hace muy largo, así que lo sobrellevan a base de desayunos inacabables y repetidos cual hobbit, cafés a todas horas, conversaciones irrelevantes de todo tipo,… y reuniones sospechosas por las tardes.

Los Cassanos de oficina contaminan al resto de la plantilla, igual que el italiano. El eufemismo «trabaja al margen del grupo» no nació en un equipo de fútbol sino en una oficina.

Marcarse un Coentrao: el eterno suplente, el tipo que lamenta que no se le dan oportunidades porque siempre hay otro compañero en mejores condiciones de jugar. Es verdad que no tiene buena fama, porque resuelve poco, fuma mucho y no hace equipo, solo se queja, pero lo que distingue de verdad al Coentrao de oficina es que a veces le llega la oportunidad… y justo, justo ese día no puede. Tiene médico, o está de baja con una gripe, o en un funeral (perdimos la cuenta de sus familiares) o casualmente él, que nunca viaja, no puede ir a la reunión importantísima porque está en Barcelona.

Un Albelda: Barney tiene identificados a unos cuantos jugadores a los que define como «jugadores anchoa», cuyo máximo exponente es David Albelda, el jugador ya retirado del Valencia. La teoría de Barney es la siguiente: «tú te tomas una pizza y por grande que sea, tamaño XXL Familiar, le pones tres anchoas y toda la puta pizza sabe a anchoa. En el fútbol eso mismo pasa con Albelda. Da igual que el resto de jugadores sean jugones que el partido entero se engorrina, se ensucia, se vuelve como Albelda«.

En las oficinas, un Albelda es ese tío que llega a la cafetería o a una reunión, y automáticamente todo se vuelve más áspero porque no le aguanta nadie. Si dice algo es para tocar los cojones, y como tiene tantos enemigos creados, lo normal es que el resto se ponga a su nivel barriobajero. Yo me cargaba a todos los Albeldas de oficina, porque, siguiendo el símil, España solo empezó a jugar bien y como equipo el día que él desapareció.

Cagarla a lo Parejo: muy propio de esta época navideña y de los excesos etílicos en las cenas de empresa. En una empresa en dificultades, con serios problemas, hacer un Parejo consiste en beber más de la cuenta y ponerse a decir gilipolleces sobre el director general, al que terminan llegando los comentarios porque hoy en día todo el mundo va con un móvil dispuesto a grabar tus momentos de «euforia».

 Trabajarse un Clemente: es el comportamiento de esos tipos que van buscando de modo poco profesional que les abonen una cuantiosa indemnización.

La estrategia de los Clemente consiste en llegar a los sitios, pegar cuatro voces para hacer creer que va a cambiar las cosas, y al poco tiempo enemistarse con el departamento, con los clientes y los jefes, no hacer ni el huevo salvo declaraciones incendiarias y, eso sí, esperar pacientemente que le llegue el finiquito, del cual regatea hasta el último céntimo. «Toma y lárgate». Lo he visto varias veces en mi carrera profesional y me subo por las paredes.

Pringar como un Makelele: en el Madrid «galáctico» de hace unos años había un tipo oscuro (no es solo una licencia metafórica) que trabajaba a destajo en la sombra para que los cracks mediáticos se apuntaran los éxitos del equipo.

Los grandes jefes valoran solo a las estrellitas y les suben el sueldo varios múltiplos por encima del de los Makeleles, hasta que llega un buen día en que estos currantes estajanovistas se cansan y dicen «señores, me largo, estoy hasta las pelotas de tapar sus vergüenzas«. Luego vienen las lamentaciones, se ficha a gente pagando más para cubrir ese hueco y se lamentan de la ausencia del Makelele de turno: «¡jo, aquel sí que resolvía, no como este Gravesen!«

Hay muchos otros comportamientos «futboleros» en nuestros trabajos, como esos que se trajinan un Romario en toda regla y se quedan dormidos en mitad de las reuniones o en sus puestos de trabajo, porque «¡coño! esto de trasnochar es muy duro».

Seguro que hay muchos más, y os animo a que me los indiquéis. Yo de momento me voy a currar un Lucas Vázquez, que consiste en comportarme como un profesional, tratar de hacer siempre bien mi trabajo y estar disponible para lo que se me requiera, aunque el Presi prefiera confiar en esos Neymar poco profesionales, preocupados exclusivamente por su situación fiscal personal.