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JOSEAN, 26/09/2020

Continuación de El presupuesto (I).

Decía Albert Camus que “todo cuanto sé con mayor certeza sobre la moral y las obligaciones de los hombres se lo debo al fútbol”. Me voy a atrever a parafrasearlo y a decir que “todo cuanto sé con mayor certeza sobre la moral y las obligaciones de los ingenieros se lo debo a las revisiones de presupuestos”.

Si en la primera parte me centré en (A) la elaboración del forecast o los errores de los planes estratégicos, en esta segunda parte hablaremos de (B) las personas que elaboran esos presupuestos y (C) del budget.

B – Los artistas

Después de muchos años reuniéndome con gente de todo perfil y pelaje, voy a atreverme a hacer unas descripciones de los personajes que gestionan proyectos. Normalmente suelen venir en pareja, antitética en muchas ocasiones, como Jack Lemmon y Walther Matthau. O como un ingeniero y un financiero, como suele ser el caso. Vamos con ellos:

El Esputador. No se ha estudiado en detalle los números, pero se ha aprendido cuatro cosas del presupuesto y además me juego un brazo a que lo ha hecho en la media hora previa a la reunión. Luego esputa esas cuatro cosas en un tono exageradamente alto, incluso acompañadas de felipones que vuelan de un lado a otro de la mesa. Su tono de voz, y por tanto los salivazos, aumentan a medida que le cuestionas las premisas en las que se basa, y como no se lo sabe, grita más alto con el falso convencimiento que tiene tanto tertuliano televisivo de que la razón la lleva el que más potencia de voz muestra. Con el Esputador celebro la obligación del uso de mascarillas. Proverbio para la ocasión: “No alces la voz, mejora tus argumentos”. Y si aún no funciona, recuérdale que ha quedado demostrado que cuanto más aúllan los primates, más pequeños tienen los testículos. Os aseguro que esa táctica es efectiva. Al menos durante unos segundos.

El Anécdotas. La habilidad de este individuo es que resulta simpático. No se conoce los grandes números de su presupuesto, pero la reunión va a ser amena porque te va a contar las cosas más sorprendentes del cliente. Se conoce todos los coches que tienen sus clientes, si son tartanas o deportivos, porque eso le da una idea de la salud financiera de los mismos. Ni registros de impagos, ni informes de rating. Su olfato sobre bugas. Y sobre mujeres o vicios ajenos. “Iré a hablar con la directora, que es una jaca curiosa, ¡jaca, jaca!, ya me entiendes, mantecona, que lleva siempre unas sandalias con los dedos por fuera porque no le caben, y se pinta las uñas de negro que un día pensé que se las había pillado con la puerta”, o bien: “para que me aprueben la revisión de contrato tengo que subir el gasto en cigalas, que ya sabes que este sin cigalas no mueve un papel, recuerdo una vez que…”. Reírte te vas a reír, otra cosa será que entiendas sus números. Aunque se programen reuniones de un par de horas, con el Anécdotas te vas a una mañana entera. Por eso hay que ponérselas por la tarde, que viene con la lengua menos suelta cuando se le pasan los efectos de las cuatro cañas y los dos vinos.

El Analista de irrelevancias. Se trata de un sujeto que parece que busca algún error menor en sus propios números, o espera a que le preguntes por alguna cifra que no encaja demasiado, para echar una mirada asesina al administrativo de turno, que es el que se ha currado el presupuesto, y soltarle: “esto no puede ser, lo tenemos que revisar”. Te pelotea todo lo que puede para que seas indulgente y repite una y otra vez “tienes razón, cómo se nos ha podido pasar”, por mucho que le digas que es un asunto menor que supone un error inferior al 0,1% del número final. “No, pero es que no nos podemos permitir estos errores, lo revisamos y volvemos otro día”. ¡Y una leche! No dejes que se escape, es que no se lo sabe y a la siguiente que le pillas, vuelve a mirar al pobre administrativo, que parece un sabio de la NASA de Apolo XIII enterrado en un mar de carpetas y números, y vuelve a soltar: “si es que no me fío ya de lo que hemos traído, Arturo, necesitamos revisarlo todo otra vez, la hemos cagado”. Es una táctica no solo para ganar tiempo, sino para medir por dónde van las exigencias del grupo y del plan estratégico, si ese año el grupo va mal y son muy rígidas o si por el contrario ha sido un buen año y son más laxas. Por ese motivo hay que exprimirle en esa primera visita en la que monta el paripé, ¡no dejes que huya por dos chorradas!

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El Esparcidor de obviedades. Primo hermano del «Maestro de lo evidente» del que hablaba Dilbert en su libro: «para aumentar los beneficios tenemos que elevar los ingresos y rebajar los costes». Nobel de Economía para él. Pues aunque parezca una coña, hay tíos con su carrera y todo, que te defienden su presupuesto con frases de ese estilo:

• Tendremos que renovar los contratos para no perder cifra de negocio.
• La competencia es muy dura.
• Es difícil prever la evolución de los precios.
• Mientras no suban los tipos, creo que podremos contener los costes financieros.
• El absentismo y los impagos nos hacen polvo.

Suelta obviedades una detrás de otra, pero nunca una sola propuesta. Podría ganarse la vida como consultor.

Colchonetti. Este simpático cabroncete siempre va holgado. No sabes muy bien cómo o de qué manera, pero por mucho que le aprietes y le cuelgues de los tobillos para sacarle todas las morcillas que lleva guardadas en distintos sitios, cumple siempre el objetivo que se le marque. Aunque se le caiga un cliente importante, aunque le hayan subido los costes de las materias primas o del personal, este tío es un genio ante el que solo queda descubrirse.

El lector ilustrado. Suele ser otro de esos pájaros que ha dejado toda la preparación de los números en manos de su financiero o controller de turno, que es el que defiende los mismos por la mitad de sueldo que él. Como la mayoría de revisiones de presupuestos se hacen compartiendo una pantalla grande en una sala de reuniones, el lector ilustrado, desconocedor de las tripas del presupuesto, suele querer intervenir recalcando algún dato que todos podemos ver en la pantalla:

• Los costes de mantenimiento han crecido un doce por ciento («lo sé, ya lo veo»).
• El beneficio se reduce en cincuenta mil euros de un año a otro («sabes restar, amigo»).
• Los gastos suben porcentualmente más que los ingresos («gracias, si no es por ti, no sabría para qué está la columna de porcentajes»).

En cierto modo es como el Esparcidor de obviedades, solo que en este caso la defensa del presupuesto que hace el controller suele ser brillante, así que con sus frases trata de hacer creer que ha participado en el mismo. Justificar el sueldo básicamente.

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Malasombra. Pobrecito, el mundo entero conspira en su contra. Con las ideas tan fantásticas que tiene en la cabeza, siempre hay un factor externo, totalmente ajeno a su inteligencia preclara, que hace que fracase y se quede lejos del objetivo. Un tipo que conocía le definió acertadamente así: «suele acertar el resultado, pero se confunde siempre con el signo». Malasombra suele defender sus presupuestos remontándose a la prehistoria hasta llegar al que le precedió en el proyecto y te cuenta lo mal que estaba todo cuando él llegó con sus planes de reestructuración, planes ambiciosos y creativo-futuristas que no han conseguido detener todavía la hemorragia, pero «por mala suerte». Por el barril brent, la crisis de deuda, la devaluación del yuan, o por un accidente. Pero no porque el plan no fuera excepcional. Y así un año tras otro.

Hay tantos tipos como personas que hacen presupuestos, pero no voy a extenderme más. El Ebitdófilo (aquel al que no le interesa nada por debajo del ebitda y comete auténticas tropelías), el Caracemento (el tío perfecto para jugar al póker, al que en la revisión puedes criticar o felicitar que no va a mostrar emociones) y el Repelente (el que cumple con todo, se lo sabe todo, te lo da en fecha, con el formato requerido y si le fuerzas para un extra, te lo da con una sonrisa de dieciocho piezas dentales). Y muchos profesionales. Y muchas profesionalas, que ahora toca ser políticamente correcto.

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C- El budget

El budget es la estimación del presupuesto asignado para los gastos de un ejercicio anual completo. Creo que no es necesario saber de economía para entender el concepto porque todo el mundo sabe o estima cuál es su presupuesto de gastos y trata de ajustarse a él: un responsable de departamento o delegación, un ayuntamiento y sus responsables de distritos, las comunidades autónomas y sus consejeros de área, un club de fútbol como el Madrid o el Barça, una madre controlando la economía familiar o una junta de vecinos por caótica que pueda ser.

Algo que parece tan sencillo como ajustarse a ese presupuesto y mantenerlo equilibrado choca con dos «pequeños» problemas de base:

• Los ingresos suelen estar sobredimensionados.
• Los gastos no se calculan adecuadamente.

Los responsables de departamentos suelen elevar sus estimaciones de un año a otro («ah, pero… ¿tienes idea de subir el sueldo a los yogurines?»), pero sistemáticamente se les niegan esos incrementos, así como cualquier extra propuesto, con lo que se las ven y se las desean para ajustarse al presupuesto marcado. Y cuando llega un imprevisto, comienza el sufrimiento. Toca recortar de alguna partida.

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Pasa en las mejores familias y en todas las empresas, aunque a mí lo que me preocupa de manera especial es el Presupuesto General del Estado, que peca de estos mismos errores: ingresos mal calculados (la recaudación fiscal va a caer en unos 40.000 millones de euros este año) y unos costes calculados con poca racionalidad y mucho ánimo de gastar cada uno en «su negociado». Va a tocar recortar y mucho. El problema es que la negociación de ese presupuesto empeora si la negociación se realiza con grupos que solo se preocupan de seguir gastando la parte que les afecta a su terruño y les importa poco el conjunto.

La diferencia entre ingresos y gastos del budget es una pérdida para las empresas, pero déficit público cuando se trata del Estado o las comunidades autónomas, y así como una empresa no puede gastar más de lo que ingresa, las administraciones públicas sí lo hacen endeudándose y dando una patada a seguir al problema. «Que lo arregle el siguiente».

Índice del libro no escrito:

Capítulo I. La falacia del ebitda.

Capítulo II. El apalancamiento, ese engañoso eufemismo.

Capítulo III. El jodido desapalancamiento.

Capítulo IV. La diversificación del riesgo.

Capítulo V. Excel no viene de Excelencia.

Capítulo VI. El presupuesto (I). Forecast.

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