El presupuesto (I)

JOSEAN, 20/09/2020

Cap. VI del libro no escrito Grandes errores de las escuelas de negocios

Final de año. Como prometí recientemente, toca hablar de cómo confeccionar un presupuesto, pero quizás esa sea una tarea un tanto ambiciosa, así que lo voy a dejar más bien en una explicación de qué es y los errores que se suelen cometer durante su preparación.

A punto de comenzar el último trimestre, todas las empresas e instituciones, da igual el tamaño o el sector, están revisando el cumplimiento de su presupuesto del año y planificando el siguiente ejercicio. Presupuesto es una palabra que se utiliza para muchas cosas, casi todas ellas relacionadas con la previsión económica de los ingresos y gastos durante un tiempo determinado, normalmente el año natural. Pero el término también puede referirse al importe máximo con el que cuentas para cubrir tus gastos: “este es tu presupuesto, no puedes salirte un céntimo de él”.

“Te pedí un forecast y me has mandado el budget”. Sí, sufrí esta frase en mis propias carnes. Entendí que la controller me pedía nuestra estimación de gastos de los servicios centrales (Budget) y en realidad me estaba pidiendo la previsión (forecast) de ingresos, gastos, resultado y deuda del ejercicio siguiente. Nada que ver, amiga R., ya lo siento, ya sabes que evito el inglés si puedo.

Etimología

La verdad es que la palabra da su juego, porque el “pre-supuesto” puede significar eso: pre-parar un informe que refleje lo que ya he supuesto previamente, aunque ese supuesto tenga poca ciencia y muchas veces se base en intuiciones, ideas preconcebidas, extrapolaciones del ejercicio anterior o análisis voluntaristas. Pero también he visto algún que otro “pre-su-puesto”: tipos pre-ocupados por mantener su-puesto de trabajo y que, por tanto, lo elaboran en función de lo que su superior anhela ver. Una patada a seguir, una manera de ganar tiempo esperando que las cosas vengan mejor dadas.

A – El plan estratégico o planes de negocios (forecast)

Scott Adams explica en El principio de Dilbert que “en alguna parte entre las alucinaciones de la dirección ejecutiva de la empresa y la fría realidad del mercado, se encuentra algo llamado plan de negocios”. Coincido plenamente con esta afirmación y sin embargo, tener un presupuesto para los siguientes ejercicios es una guía fundamental que debe existir en cada compañía, una referencia que en muchos casos será lejana e imposible de cumplir, pero que al menos indicará hacia dónde se pretende ir.

Para preparar el presupuesto de una unidad de negocio, ya sea una delegación, un proyecto o una filial de un gran grupo, hay que responderse primero: ¿cuáles son las líneas estratégicas marcadas por la dirección de la empresa? Pues ya está, eso es lo que quieren ver y eso es por tanto lo que hay que enviar. Aunque a veces sea imposible de realizar, como “contratar un proyecto en Perú o en Oriente Medio en el próximo año”, “crecer a dos dígitos sin invertir un euro” o “mejorar la rentabilidad del negocio más de un veinte por ciento porque sí”. Hay que conocer bien el negocio, vestirlo de manera adecuada a la dirección estratégica de la compañía y guardarse un as en la manga o una reserva para esos objetivos “estratégicos” imposibles de cumplir. Y es que según el propio Dilbert, “para crear un plan de negocios solo hay que dar dos grandes pasos: reunir información e ignorarla”.

Una vez que se aprueba ese presupuesto para el ejercicio siguiente, o el plan estratégico para varios años, es básico tenerlo siempre encima de la mesa y poner todos los esfuerzos en lograr su cumplimiento, aunque uno sepa la falta de consistencia de muchas de sus premisas, pero tan importante (¡o más!) como conocerlo y trabajar en su consecución es saber justificar por qué no se llega al mismo. Hay verdaderos artistas que siempre tienen una razón a mano, preferiblemente una que sirva para retrasar, pero no enterrar, el cumplimiento del plan: “la incertidumbre de los procesos electorales ha retrasado todos los grandes proyectos”, “los permisos para la oficina de Brasil se han retrasado seis meses por la situación del país”, “la reestructuración bancaria ha frenado el crédito y paralizado las inversiones”, y por supuesto el motivo que veremos que se utilizará durante mucho tiempo: “la Covid-19”. Algunos “artistas” de la empresa, auténticos supervivientes que uno no entiende cómo se mantienen, llevan cuatro o cinco años recurriendo a todas estas razones externas y alguna más (“¡los chinos han entrado en el sector y han tirado abajo los precios!”) para justificar que no alcanzan los objetivos que se les han marcado. Por el contrario, si se supera el presupuesto previsto y los beneficios mejoran de manera considerable, no habrá que preocuparse por dos razones:

a) La empresa aprovechará para provisionarse riesgos futuros o marrones pasados que llevaban años sin traspasar a la cuenta de resultados, y así el resultado final se parecerá bastante al presupuestado.

b) El éxito tiene muchos padres, que se apropiarán rápidamente del logro aunque este pueda venir, como ocurre tantas veces, de la resolución favorable de un litigio que se inició cinco o seis años antes.

Dos fuerzas opuestas

En la elaboración de todo presupuesto compiten dos fuerzas de carácter opuesto que interactúan y chocan entre ellas hasta llegar a un punto medio que es “el presupuesto aprobado”. No voy a utilizar términos anglosajones que tanto gustan en el sector financiero, sino algo mucho más gráfico:

1.- La morcilla, de carácter ascendente. Toda aquella persona que elabora presupuestos se guarda algo para ir holgado o para algún imprevisto, es decir, calcula del mejor modo posible sus ingresos y gastos, pero luego le mete una morcilla para cubrirse las espaldas. Los jefes de sección meten sus morcillas al Jefe de departamento, que a su vez igual que el resto de de departamentos añaden sus morcillas al delegado, y estos se cubren ante el Director, que cuando recibe el agregado de los presupuestos se lleva las manos a la cabeza pensando la mierda de empresa sin futuro en la que está metido. Entonces actúa la segunda fuerza en sentido inverso.

2.- Agarrar por los tobillos y sacudir, de carácter descendente. El director no se cree el presupuesto de los delegados, les hace pasar a capítulo, les agarra por los tobillos y les fuerza para que saquen todo el resultado posible a su área de competencia y ya de paso, un poco más de regalo. “¡No, es imposible!”, gimen como ese niño al que cuelgan boca abajo para sacarle todo lo que lleva en los bolsillos. Pero luego los delegados agarran de los tobillos y sacuden a los jefes de departamento, y estos a su vez a los jefes de sección hasta que entre todos se realiza una segunda estimación que suele ser más acertada que la primera. Se llama “revisión del plan estratégico” y su resultado es un número que viene de la fórmula:

PE = K x nM

En donde el Plan Estratégico es un coeficiente K (entre 0,3 y 0,5) multiplicado por el número de Morcillas que traía la primera versión. El coeficiente K se ajustará a la futura realidad en función del número de revisiones que se realicen.

La herramienta

Por muchas herramientas de Business Intelligence y aplicaciones de sensorización/monitorización/análisis de metadatos que ofrezca el mercado (pronúnciese un “¡oooh!” de admiración tras cada una de las palabras empleadas), la herramienta universal de presupuestación es el Excel, al que ya le dediqué un capítulo completo. Aunque pueda parecer que todo este texto es una broma, de verdad que estoy hablando mucho más en serio de lo que algunos creerán, y aún más en serio cuando afirmo que lo que distingue a un buen director de uno como los del libro de Dilbert (libro sobre la incompetencia, no lo olviden), es el olfato para aplicar coeficientes reductores o multiplicadores a las cifras que los distintos responsables de departamento o delegación le muestran cuando defienden su presupuesto para el siguiente ejercicio:

– Hay comerciales que no tienen los pies en la tierra a los que conviene rebajar sus expectativas de ventas entre un veinte y un treinta por ciento.

– Gerentes tradicionalmente “amarrateguis” a los que se les puede exigir sin pudor un diez o veinte por ciento más porque lo tienen guardado.

– Ingenieros muy buenos técnicamente con nula formación financiera: la revisión de su presupuesto es una tarea ardua en la que el olfato se convierte en fundamental. Un consejo: incremente los costes previstos con un margen de seguridad de entre un diez o un quince por ciento. Suelen olvidar costes fundamentales, como los de prevención de riesgos laborales, tributos o todo lo relativo a la financiación del proyecto.

– Novatos voluntariosos y faltos de experiencia a los que hay que ajustar siempre los plazos de ejecución en un plazo casi nunca inferior a los seis meses.

Resultan sorprendentemente útiles las Leyes universales sobre los métodos de cálculo para ingenieros de La Ley de Murphy, de Arthur Bloch.

El papel del CFO como aglutinador de todos los presupuestos previamente revisados por el controller y los directores de turno no es sencillo, pero creo que no me equivoco cuando afirmo que todos sin excepción utilizan el Teorema del Sumatorio Erróneo:

“La suma de todos los presupuestos individuales de la organización no es igual al presupuesto total presentado como definitivo.”

Es la morcilla que se guarda el CFO, pero que jamás reconocerá, sino que lo esconderá bajo un eufemismo de compleja explicación: “ajustes de consolidación”.

Continuará en El presupuesto (II).

Índice del libro no escrito:

Capítulo I. La falacia del ebitda.

Capítulo II. El apalancamiento, ese engañoso eufemismo.

Capítulo III. El jodido desapalancamiento.

Capítulo IV. La diversificación del riesgo.

Capítulo V. Excel no viene de Excelencia.

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