Cap. IV del libro no escrito Grandes errores de las escuelas de negocios

Hace tiempo escuché al Director Financiero de una gran compañía una frase que incorporé desde entonces a mi repertorio particular: «diversificar riesgos no significa perder dinero en varios sitios». Me la apunté y no dejo de soltarla en reuniones cuando oigo a alguien plantear una inversión compleja y de dudoso éxito, cuando veo las incertidumbres que me provoca y «ese alguien» solo es capaz de justificar la rentabilidad de la misma como «un modo de diversificar el riesgo».

El concepto «diversificación de riesgos» se asociaba tradicionalmente al ahorro y a los distintos productos en los que invertir ese excedente. «No pongas todo en acciones de tal compañía, por si la cotización se va al garete», o «no lo metas todo en bonos de tal país, o en dólares, porque el ciclo económico se presenta complicado y puedes acabar perdiendo parte de tus ahorros».

En cierto modo, repartir los huevos en varias cestas, o los ahorros en varios productos financieros supone asumir un pequeño grado de ignorancia o nuestro desconocimiento/desconfianza del mercado: «reparto mi pasta en diez sitios, porque aunque sea por probabilidades acertaré en la mayoría». O bien: «sé que la voy a cagar en algún sitio, y que alguno de estos productos derivados posiblemente sea una estafa, pero… malo será que lo sean todos. Así que lo reparto entre una inversión inmobiliaria en Levante, o en acciones de esa promotora que tanto construye, esa caja de ahorros de más de cien años de vida, un derivado financiero del que no entiendo nada pero el tipo que lo cuenta parece un frikigenio brillante, esas acciones preferentes y un nuevo producto complejo basado en índices absurdos». Para eso, pon tu pasta en el casino. O vente al club de los amarrateguis.

Pero a mí realmente de lo que me interesaba hablar hoy es de la diversificación del riesgo desde el punto de vista de las compañías que con la crisis se han visto obligadas a cambiar su estrategia empresarial. Y no sé si por desconocimiento o porque «hay que hacer algo», se han volcado en salir al exterior. «Hay que internacionalizarse». En ocasiones, de cualquier manera, «porque tenemos una actividad muy concentrada en España y así diversificamos el riesgo en varias zonas geográficas». O porque nuestros competidores lo han hecho.

Si levantas la mano en esas reuniones y dices «sí, pero recuerda que ellos abrieron oficina en Perú hace seis años» o que «han tardado cuatro años en tener su primer contrato en Costa Rica», así que «yo no pondría nada en el plan estratégico en los próximos tres años».

– Ya está el aguafiestas. Hay que ponerlo porque hay que ponerlo, porque lo piden los accionistas, ¡que nos vamos a internacionalizar!, así que venga, pon 2 millones en 2017 y 3 en 2018. ¿Te parece mucho poner 5 en 2019?

– Bueno, ya puestos -contesto-, y con esas tasas de crecimiento previstas, pon 10. O mejor, 20. Pon que contratamos la reconstrucción de Haití o la retirada de escombros de Siria, que si es por poner, yo tengo mucha imaginación.

A veces tengo la sensación de que lo que realmente se pretende es justificar el sostenimiento de algunas estructuras en grandes empresas: oficinas centrales sobredimensionadas, salarios de jefes a los que se reconvierte en Directores de Internacional aunque no hablen ni papa de inglés, o departamentos de Ofertas que tienen que seguir dándole a la máquina de licitar con la misma dedicación que el churrero de la furgoneta de la esquina.

Es cierto que la licitación pública en España se ha ido al garete, con un desplome aproximado del 80% respecto a los niveles previos a la crisis, y ante esa situación las empresas pueden optar por ajustarse a esa realidad nacional, por ampliar su cartera de productos o servicios, o por salir al exterior. Pensando en una inversión a largo plazo,… o sin criterio, como están haciendo tantas. Porque el error no es «diversificar el riesgo», o «internacionalizarse», sino pretender que funcione a corto plazo cuando es una estrategia de muy largo plazo. Sembrar ahora, cambiar de sector, de actividad, invertir en varios países de los que además se desconoce la legislación, la fiscalidad, el modo de contratar (y los peajes que pagar), y pretender recoger los frutos en el corto plazo es el error. A veces se desconocen hasta las limitaciones para la repatriación de beneficios. ¿Dónde quedó el «zapatero, a tus zapatos»?

Pero la rueda sigue girando, algunos justifican sus puestos de trabajo porque están trabajando en una oferta para una acojoinstalación en Omán y a otros se les envía a abrir una oficina comercial en Colombia con la esperanza de que contrate «algo». Automáticamente se les reconvierte en country managers, y si la empresa matriz pone la suficiente pasta lo que pillan no son contratos sino enfermedades venéreas.

He tenido algunas experiencias profesionales que tacharía de «hilarantes» si no fuera porque derrochar dinero me cabrea tanto como si fuera mío. Ya digo de antemano que «no hay nada que un ingeniero no pueda hacer», como he oído decir más de una vez a destacados miembros de este colectivo (también oí a otro muy simpático que decía que «no hay nada que un ingeniero no sea capaz de estropear»). Así que recuerdo una vez que un concurso en un país de Oriente Medio se había repartido en 10 lotes megamillonarios. En plena fase de estudio del concurso tuvimos una reunión con esos intermediarios que siempre aparecen en estas ocasiones (todos son o conocen al primo del Rey, del emir o del primer ministro). Te dicen que el Rey tiene un millón de hermanos y primos y te lo crees porque los «enlaces comerciales» con acceso directo a un primo del sultán o del Rey proliferan como las setas en época de setas.

En un momento dado de la reunión, el intermediario preguntó:

– ¿A cuántos lotes pensáis presentaros?

– A todos -dijo con seguridad nuestro Director.

Al intermediario se le escapó una visible carcajada. Ninguna empresa, ni las alemanas o americanas más potentes, tenían recursos humanos ni financieros para presentarse a más de dos o con suerte tres lotes, pero allí estábamos nosotros, sin apenas experiencia internacional, poniendo nuestros huevos encima de la mesa y diciendo que íbamos a por todo. A nuestro Director le faltó decir «yo soy español, español, español, e ingeniero, ¡puedo con todo!»

En otras ocasiones me ha tocado analizar modelos financieros que no han tenido en cuenta «pequeños detalles» como el tipo de cambio en un contrato a 25 años en un país con una reserva débil y pagos fijos en euros todos los años. Recuerdo otro modelo de negocio cuyo principal ingreso estaba vinculado al precio de venta del petróleo y a mi pregunta:

– ¿Cómo habéis considerado el precio del barril? ¿Con futuros, o con opciones de compra? ¿Algún seguro?

– No, está puesto fijo.

– ¿Los diez años? ¿Sin variación?

– Sí, pero no te preocupes que nos hemos cubierto, está considerado a 75 dólares el barril.

¡Que no me preocupe, dice! Menos mal que el proyecto no salió adelante, porque de eso hace tres años y el barril de petróleo ni se ha acercado a esos precios. Es que «eres un aguafiestas, el modelo tiene una TIR del 22%». Pá ti, te la regalo, amigo ingeniero.

Con estos ejemplos pretendo contar que en ocasiones «no tenemos (me incluyo) ni pajolera idea» pero en las direcciones de las empresas quieren hacernos creer que podemos con todo. Que hoy podemos ser fabricantes de conos de helado en Valencia y mañana vendedores de palomitas en Rumanía. Que podemos desmontar el chiringuito de la noche a la mañana y abrirlo en la otra parte del mundo, siendo rentables desde el primer día. Y no es cierto.

La internacionalización de las empresas españolas parece que es un éxito, al menos para las que empezaron hace ocho o más años. Pero si os fijáis en las noticias, las cifras que aparecen son siempre de cartera o facturación, pocas veces de resultados. Y cuando aparecen resultados son problemáticos, muy negativos, como el canal de Panamá o el AVE a La Meca. Llevo años haciendo la misma pregunta a amigos y colegas de mi mismo gremio:

– Pero, ¿vosotros ganáis dinero fuera?

Respuestas típicas: «Bueno», «en algún país sí», «en la mayoría es un desastre», «en Mordor nos estafa el socio», «nuestro country manager de Minas Tirith se lo llevaba crudo y nos engañaba con las cifras», «en Hobbiton se gana mucho pero no nos dejan sacarlo del país».

Hace meses estuve en dos conferencias muy interesantes. La primera, sobre apoyo a las empresas españolas en la internacionalización y casos de éxito. La directora financiera de una empresa con filiales en 8 países confesó los años y años que les había llevado tener una situación medianamente estable y solvente en la mayoría de esos sitios. En otros habían abandonado con grandes pérdidas. Los pasos eran lentos, primero como socios minoritarios, luego con joint ventures, más tarde como sucursal en el país. Y casi siempre con comisionistas de por medio, y aprendizajes a base de batacazos.

La segunda conferencia era de Apple y en ella contaron un hecho que desconocía por completo, pero que era todo lo contrario a la diversificación de riesgo. Hace unos quince años Apple vendía 212 productos diferentes. La cotización bursátil estaba plana y Steve Jobs y los suyos decidieron dar un giro completo. Descartaron la mayoría de los productos y se concentraron en apenas cinco. Eso sí, tratarían de ser los mejores cinco productos del mercado, cada uno en lo suyo. La gráfica de la evolución de la compañía es brutal desde entonces. Y la historia de éxito continúa.

Todo el post de hoy es para decir que si sabemos hacer algo, y en ese algo somos punteros, y conocemos además nuestro mercado, los esfuerzos deben centrarse en mejorar nuestra eficiencia, en ser más competitivos para ser capaces de mantener o incrementar nuestra cuota de mercado. Pienso que eso será más útil que meterse en aventuras repletas de incertidumbres en países de los que desconoces el nombre de su capital, el idioma o si son una democracia.

Cap. I. La falacia del ebitda

Cap. II. El apalancamiento, ese engañoso eufemismo.

Cap. III. El jodido desapalancamiento.