JOSEAN, 07/09/2025

Qué lejos quedan aquellos tiempos post-pandémicos en los que leíamos artículos como este del New York Times (abril de 2022) en el que se destacaba el hecho de que, pese a que algunas empresas comenzaban el “retorno” presencial a las oficinas, otras habían ampliado sus horizontes y sus ventas gracias al remote work, el teletrabajo. Gracias a la contratación de trabajadores en remoto realizada durante la pandemia, habían podido ampliar su plantilla y acceder a mercados de mayor tamaño. El artículo menciona ejemplos de varias empresas tecnológicas y relacionadas con la salud. También las hubo en el sector financiero, comercial y marketing, creación de contenido… Puede que no sea un modelo válido para todos los sectores, pero sí denota una apuesta por la organización, el análisis efectivo del trabajo realizado y la innovación.

“Ellos (los trabajadores) pueden permanecer donde están”, decía Steve Case, CEO de Revolution y cofundador del gigante AOL. En aquellos tiempos que ahora parecen lejanos, algunas empresas como Olive utilizaron fórmulas de compensación salarial para empleados que vivían en lugares con mayores costes de vida, generalmente las grandes ciudades, sede de las oficinas centrales, y diferenciarlos de quienes optaban por el teletrabajo y por vivir en ciudades con un coste de vida más asequible, una fórmula impensable en Europa. De este modo, los empleadores podían acceder a un mayor rango del llamado talent pool, ese mercado de talento o de personal, en muchos casos poblados de empleados perfectamente válidos que dedicarían una parte importante de su tiempo y dinero en acudir de manera presencial a una oficina.

Más lejos aún, casi en la prehistoria de la edad laboral moderna, queda este otro artículo del mismo medio, titulado en su versión de papel Lo que los jefes realmente piensan acerca del teletrabajo (y en la versión digital, no sé por qué, Lo que los jefes realmente piensan acerca del futuro de la oficina). Es de noviembre de 2021, un tiempo en el que debíamos ir por la cuarta o quinta ola, y el regreso a las oficinas se había producido de manera paulatina y tan exitosamente normal como la salida repentina de las mismas a mediados de marzo de 2020. El trabajo siguió saliendo adelante, las empresas prestaron sus servicios, los empleados echaron las horas necesarias, se concilió con las vidas familiares y la productividad no se resintió. El artículo de David Gelles comienza diciendo que:

“La gente ahora piensa de forma diferente acerca de las oficinas, incluidos los directores y CEOS, quienes durante tanto tiempo vigilaban atentamente a los trabajadores en sus puestos. Los jefes que antes disfrutaban del trabajo presencial se han vuelto menos atados a los ascensores abarrotados y las salas de reuniones sobresaturadas. Ejecutivos que ascendieron trabajando 15 horas bajo los fluorescentes ahora aceptan que la jornada laboral pueda terminar a las 3 de la tarde o a las 11 de la noche, lo que sea mejor para el empleado. Los ejecutivos, deseosos de atraer jóvenes trabajadores, se están adaptando a las normas cambiantes y se están dando cuenta de lo bueno que habría sido tener mayor flexibilidad al inicio de sus carreras, cuando tenían hijos pequeños”.

Releo ahora este artículo, archivado en mi carpeta de los recuerdos pandémicos, con cierta candidez, con la ilusión de una manera de trabajar que parece condenada al olvido. El mismo artículo ya llamaba la atención sobre esos otros jefes que preferían el trabajo presencial, el contacto estrecho con el departamento. Y otros, quizás más ajustados a la realidad del mercado, optaban por la flexibilidad y los posibles ahorros de costes en las oficinas y en los tiempos de desplazamiento de los empleados. En estos tiempos en los que la sostenibilidad y la reducción de emisiones están en boca de todos, me llama la atención que no se hable demasiado de los millones de toneladas de CO2 vertidas en exceso durante los enormes atascos de entrada a las ciudades, emisiones que se redujeron notablemente durante aquellos tiempos en los que el trabajo presencial y el remoto se repartían aproximadamente a partes iguales.

Como ejemplo de manager que apostaba por el retorno a las oficinas, el artículo menciona las palabras de Sundar Pichai, CEO de Google y Alphabet, quien ya por entonces decía: “echo de menos las reuniones en las que uno puede ponerse de pie, ir a la pizarra, dibujar lo que está pensando y que otros lo vean”. Salvando las enormes distancias intelectuales, en aquellos tiempos pandémicos yo tuve un jefe que necesitaba algo similar: poder ponerse de pie para soltar sus ocurrencias y que su coro de palmeros lo escucharan. No creo que fuera el único en este país. Fue a trabajar de manera presencial todos los días casi desde el inicio del confinamiento, pero no porque el suyo fuera un trabajo esencial ni fundamental para la sociedad (contaba con un certificado convenientemente apañado, claro), sino porque hay directivos incapaces de trabajar si no cuentan con su secretaria y con un círculo de colaboradores a su vera que pierdan el culo para atender sus directrices.

No cabe duda de que no hay una solución óptima para el teletrabajo que sea global, válida para todas las empresas. A mediados de 2022 la mayoría de las empresas habían optado por un modelo híbrido, como indicaba este artículo de El Confidencial: El teletrabajo fue un espejismo. El 90% de los asalariados va todos los días a su empleo. Las estadísticas de la EPA reflejaban que el número de empleados con teletrabajo había descendido, pero que también lo había hecho el número de días en que desarrollaban su trabajo en remoto. A ello contribuyó la regulación que obligaba a las empresas a sufragar los gastos del empleado en su casa cuando el teletrabajo era mayoritario. “El objetivo era desarrollar un texto garantista con el trabajador, aunque fuese a costa de crear desincentivos para el teletrabajo. Para las empresas, en líneas generales, es más barato mantener a todos los trabajadores en una oficina que pagarles los gastos individualmente”. La conocida habilidad de la legislación laboral (en este mismo blog, La regulación entra en casa).

Los análisis para valorar la rentabilidad económica o la posible pérdida/ganancia de productividad del trabajo en remoto no son sencillos. O posiblemente no sean reales. En mayo de 2023, Paul Krugman, premio Nobel de Economía, escribía este interesante artículo sobre el teletrabajo, el PIB y otros ratios no medibles, como la conciliación, los desplazamientos o el tiempo que se pasa con las familias: Trabajar desde casa y darse cuenta de lo que importa. El PIB como indicador engañoso “de lo que realmente importa en la vida”.

 “Atribuir un valor en dólares a los beneficios de esta reducción es complicado. No basta con multiplicar el tiempo ahorrado por el salario medio, porque es probable que la gente no considere el tiempo que pasa en la carretera (sí, la mayoría de la gente va a trabajar en coche) como totalmente perdido. Por otra parte, hay muchos otros gastos, desde el combustible hasta el desgaste del vehículo y la tensión psicológica asociados a los viajes para ir a trabajar”.

Krugman no puede obviar a directivos de peso como Elon Musk que ya entonces tildaban de “vagos” e “inmorales” a los trabajadores que se resistían a volver a sus puestos de trabajo presenciales. Como la mayoría de las grandes empresas se copian, el retorno repentino se generalizó (finales de 2022, primeros meses de 2023) y en Estados Unidos surgieron movimientos de los que se escribió bastante, como la Gran Dimisión, y otros de los que se habló menos, como la Gran Resistencia. La negativa de muchos trabajadores a volver a sus cubículos. Amazon fue de las primeras en propugnar la vuelta a las oficinas. Enseguida Apple comenzó a exigir al menos tres días semanales en la oficina. Starbucks se encontró con una reacción contraria por parte del grueso de la plantilla, y los trabajadores de Walt Disney Co iniciaron una protesta contra los cuatro días presenciales y uno de teletrabajo. JP Morgan instó a sus trabajadores o, directamente, los contrataba para acudir “5 days a week”. Elon Musk comunicó la política de su empresa a los trabajadores de esa manera tan “especial” y empática que suele mostrar: a las 2.30 de la madrugada, con un correo electrónico que afirmaba que “la oficina no es opcional”.

Si tratamos de dejar a un lado el debate sobre las razones existentes tras estas decisiones, que no eran económicas ni productivas, sino una especie de “por mis huevos”, podríamos centrar la discusión en las ventajas e inconvenientes de apostar por el teletrabajo, el presencial o el modelo híbrido. En los asuntos de índole laboral, ya he comentado otras veces en este blog que los datos más precisos y los análisis que más me interesan son los que publica Javier Esteban en su newsletter semanal Beyond the Hype. En febrero de 2024 publicó ¿La revancha del teletrabajo?, un interesante artículo sobre la evolución positiva que había experimentado el teletrabajo. Cuando la mayoría de empresas españolas optaban por la vuelta a las oficinas y la reducción paulatina del teletrabajo, sucedió que en el último trimestre de 2023 se experimentó un crecimiento de esta última modalidad, hasta el punto de superar por primera vez las cifras de 2021. El incremento no se debía a los autónomos, cuyas cifras se mantenían estables, sino al crecimiento de los trabajadores por cuenta ajena.

El caso es que se mantuvo la senda de recuperación económica y no hubo una pérdida de productividad en el país (tampoco es que estemos para tirar cohetes en este aspecto, pero desde hace décadas), sin embargo, el propio análisis, como decía el autor, era incompleto si no se incluía el reparto de tiempo real entre presencial y teletrabajo. Es decir, que la fórmula más habitual que funcionaba en las empresas era el modelo híbrido.

Apenas seis meses más tarde, el propio autor publicó Los asesinos del teletrabajo, un análisis que reflejaba que el teletrabajo, aunque fuera ocasional, seguía creciendo, e incorporaba algún detalle adicional por sectores. Se observaba que determinadas políticas laborales difícilmente pueden ser uniformes para todos los sectores (y eso vale para otros asuntos que ya han salido en este blog, como la reducción de jornada, o el registro horario). Y yo añadiría: ni para todos los departamentos. Algunas expertas, como Cristina Andrés Paramio, directora de Recursos Humanos de Arconi Solutions, defiende que «El teletrabajo no tiene por qué morir, puede continuar siendo viable si se trabaja en un entorno de confianza, autonomía y auto-responsabilidad».

Por último, en marzo de 2025, Desmontando el teletrabajo abría el melón sobre el porcentaje real de teletrabajo y las ventajas o desventajas que podían encontrar tanto los empleadores como los trabajadores. Quizás debido al fenómeno de La Gran Dimisión o a las diferentes perspectivas laborales y vitales de las llamadas generaciones X y Z, numerosas empresas han tomado en consideración la percepción de los trabajadores acerca del teletrabajo.

Sigue primando el sueldo, sin duda, o las expectativas de promoción, pero numerosos jóvenes valoran cada vez en mayor medida esa flexibilidad que les permite compaginar con una vida personal distinta a la de las generaciones que los precedieron. No hay análisis rigurosos sobre la rentabilidad para las empresas de uno u otro modelo, ni nada que vaya mucho más allá de percepciones propias o de lo que el propio Javier Esteban denomina el debate entre “renunciólogos y teletrabajólogos”, pero transcribo literalmente este último párrafo porque me parece muy acertado:

“Lo que decide a las empresas a adoptar o no esta fórmula es la relación entre el coste de implantarla y el beneficio al obtenerla. Si en algunos casos será rentable al atraer y retener mejores profesionales sin incrementar los costes salariales, en otros la compañía se puede encontrar con que su factura de bienes de equipo se duplica por mantener una oficina física y a la vez abonar los gastos del trabajo en casa”.

Por desgracia ese análisis no es inmediato, sino que se aprecia en el medio plazo con la posible pérdida (o no) de capital humano. Lo del incremento de emisiones de carbono por el aumento de vehículos en los accesos a las ciudades (con efecto multiplicador) sigue sin aparecer en los informes de sostenibilidad de las empresas, y es algo que afecta en costes de tiempo, de gasolina, de salud y en eso otro que denominan «bienestar del empleado».

Dejaré un último apunte sobre el teletrabajo a cuenta de la mención que he hecho sobre las generaciones jóvenes. No es que haya visto en mis hijos el efecto positivo del teletrabajo (y su responsabilidad para realizarlo), es que sé por todos ellos y por conversaciones con los más juniors de mis respectivos equipos la importancia que le dan a esa flexibilidad o al modelo híbrido. No se trata de nada “egoísta” por su parte, sino que lo ven como algo ligado a la confianza que se les da por parte del responsable directo. Y las empresas deberían ligarlo a eso tan de moda que llaman “retención del talento”. Precisamente esta semana leía a un antiguo compañero de trabajo que criticaba el verbo empleado: “retener”. David Martín Pasadas, de Serveo, reflexionaba sobre su uso y decía:

“Echo de menos, cuando oigo hablar sobre retención de talento, que no recomienden cadenas, correas y esposas. Porque cuando retienes a alguien es siempre en contra de su voluntad. Veamos que dice la RAE sobre retener:
tr. Impedir que algo o alguien salga, se mueva o desaparezca.
Sin.: raptar, secuestrar, detener.
Las siguientes definiciones no mejoran el tema precisamente.”

Hay modas en materia laboral, igual que hay análisis de todo tipo, teorías o estrategias empresariales. Pero el teletrabajo no es nada de eso, sino una posibilidad al alcance de nuestra mano que nos permiten los avances tecnológicos, los mismos que nos posibilitan estar siempre conectados desde casi cualquier parte del mundo. Y las empresas que predominan son las que saben evolucionar y adaptarse a las innovaciones, sean tecnológicas, laborales o sociales.